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醫(yī)改示范市的“召陵樣本”

來源:漯河日報 時間:2018-03-19 09:08:00 點擊: 今日評論:

  漯河市是全國公立醫(yī)院綜合改革試點城市,圍繞解決群眾就醫(yī)中的實際問題,出臺了一系列創(chuàng)新舉措,不僅成效良好,也為全面推行公立醫(yī)院綜合改革探索了路徑、積累了經(jīng)驗。

  近日,我市培育的首個醫(yī)療集團——漯河市召陵醫(yī)療集團正式成立。作為一個公立醫(yī)院緊密型醫(yī)療聯(lián)合體,這是我市整合優(yōu)化現(xiàn)有醫(yī)療衛(wèi)生資源,構(gòu)建優(yōu)勢互補、利益共享的區(qū)、鄉(xiāng)、村醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)一體化格局的又一創(chuàng)新舉措。

  談及召陵醫(yī)療集團的“前世今生”,就不得不提在全市醫(yī)改中屢占先機的召陵區(qū)人民醫(yī)院。

  “患”位思考

  搶占醫(yī)改先機 贏得群眾滿意

  “讓健康紅利惠及每位群眾”是醫(yī)改工作的初衷,也是考驗每個公立醫(yī)院“為民辦醫(yī)”水平的一道難題。

  醫(yī)改之初,召陵區(qū)人民醫(yī)院即以公平可及、群眾受益為出發(fā)點和落腳點,聚焦關(guān)鍵環(huán)節(jié),銳意探索創(chuàng)新,從群眾健康利益出發(fā),站在患者角度思考,著力解決患者就醫(yī)環(huán)節(jié)中的“痛點”問題。

  自2016年5月我市醫(yī)改試點工作啟動以來,召陵區(qū)人民醫(yī)院著力轉(zhuǎn)變醫(yī)療服務(wù)模式,推動優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉,邊試邊行,通過推行“先診療、后付費”零押金診療服務(wù)、家庭醫(yī)生簽約服務(wù)等模式,切實解決了城鄉(xiāng)居民看病貴、看病難問題。

  “急患者之所‘疾’,解患者之所‘憂’”一直是該院創(chuàng)新服務(wù)措施的出發(fā)點,也是該院廣受患者好評的根本所在。

  2012年4月,召陵區(qū)人民醫(yī)院在我市率先推出了“先診療、后付費”零押金診療服務(wù)模式,納入新農(nóng)合、城鎮(zhèn)職工醫(yī)保的患者,不交一分錢即可住院治療,出院結(jié)算時,只需向醫(yī)院支付新農(nóng)合、醫(yī)保報銷后的剩余費用。先診療,后結(jié)算”零押金診療服務(wù)模式的推行,拉近了患者與醫(yī)院、醫(yī)生之間的距離,既彰顯了醫(yī)院的實力和人性化的管理,又提高了患者就診滿意度,為醫(yī)院贏得了良好的口碑。

  人民醫(yī)院為人民。作為縣區(qū)一級的醫(yī)療中心,召陵區(qū)人民醫(yī)院始終將全面保障群眾健康作為頭等大事。近年來,該院切實轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念,從“坐等患者上門”到“登門把脈問診”,醫(yī)護團隊無論嚴寒酷暑、刮風下雨,堅持每月進村入戶,把義診臺擺到群眾家門口,把常備藥免費送到群眾手里。經(jīng)過多年實踐,他們逐漸摸索總結(jié)出了“家庭醫(yī)生簽約”這種行之有效的基層醫(yī)療服務(wù)模式。

  該院和全區(qū)各鎮(zhèn)衛(wèi)生院、村醫(yī)形成層級聯(lián)動的“家庭醫(yī)生簽約”服務(wù)模式,特別對65歲以上老年人、貧困人口、殘疾人、6歲以下兒童、孕產(chǎn)婦、慢性病患者、康復(fù)期患者等重點人群進行優(yōu)先簽約,簽約的家庭成員可進行免費體檢、健康評估、建立家庭健康檔案,并由醫(yī)護人員定期回訪,為簽約群眾提供健康咨詢和診治指導(dǎo),簽約群眾到院就診,醫(yī)技檢查優(yōu)惠20%。同時,醫(yī)院對簽約的疑難、危急重癥患者提供轉(zhuǎn)診服務(wù)。

  據(jù)統(tǒng)計,截至今年1月底,簽約范圍覆蓋全區(qū)所有鄉(xiāng)鎮(zhèn),召陵區(qū)貧困人口已基本完成“家庭醫(yī)生簽約”。

  多措并舉之下,群眾真正享受到了醫(yī)改帶來的實惠,拉近了醫(yī)患間的距離,構(gòu)建了和諧的醫(yī)患關(guān)系,群眾的滿意度、醫(yī)院的美譽度都得到了提升。該院的先進經(jīng)驗也受到了上級部門的關(guān)注。

  2017年4月,國家醫(yī)改辦專家組一行蒞臨我市,對召陵區(qū)人民醫(yī)院醫(yī)改情況進行調(diào)研。專家指出,漯河作為全國公立醫(yī)院綜合改革試點城市,醫(yī)改工作卓有成效,召陵區(qū)在提升基層群眾醫(yī)療保障水平方面也做出了有益的探索,為我們提供了具有參考價值的樣本。

  副市長栗社臣,市衛(wèi)計委主任吳書清,召陵區(qū)委書記劉耀軍、區(qū)長曹江濤、副區(qū)長任曉珍等領(lǐng)導(dǎo)也多次視察該院,對醫(yī)院積極落實醫(yī)改政策給予了充分肯定。

  集團式發(fā)展

  統(tǒng)籌醫(yī)療資源 科學發(fā)揮效用

  目前,我市城鄉(xiāng)醫(yī)療水平發(fā)展不均衡,城市醫(yī)院人才、技術(shù)、設(shè)備等優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源集中,“人滿為患”、“一床難求”、“看病難”依然存在,而鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院卻面臨優(yōu)秀人才留不住、醫(yī)療技術(shù)提升難、住院病人難收治等一系列問題,改革勢在必行。

  召陵區(qū)人民醫(yī)院以黨的十九大精神為指導(dǎo),認真落實國家、省、市各項醫(yī)改方針、政策,按照“?;尽娀鶎?、建機制”和“三醫(yī)聯(lián)動”(醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥)的要求,組建了漯河市召陵醫(yī)療集團。

  漯河市召陵醫(yī)療集團以召陵區(qū)人民醫(yī)院為核心,集團本部設(shè)在該院。召陵區(qū)婦幼保健院、召陵鎮(zhèn)衛(wèi)生院、老窩鎮(zhèn)衛(wèi)生院、青年鎮(zhèn)衛(wèi)生院、萬金鎮(zhèn)衛(wèi)生院、鄧襄鎮(zhèn)衛(wèi)生院、翟莊社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、東城社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心以緊密型方式加入集團。

  結(jié)合醫(yī)療集團實際,確定“上聯(lián)三甲,下聯(lián)鄉(xiāng)鎮(zhèn)”的工作思路, “上聯(lián)三甲”是召陵區(qū)人民醫(yī)院積極同國內(nèi)三甲醫(yī)院聯(lián)系,與知名三甲醫(yī)院建立協(xié)作關(guān)系,利用知名醫(yī)院在人才、技術(shù)、管理上的優(yōu)勢進行人才培養(yǎng)、技術(shù)提升、品牌建設(shè),通過名院資源優(yōu)勢帶動召陵區(qū)人民醫(yī)院發(fā)展壯大,“下聯(lián)鄉(xiāng)鎮(zhèn)”是積極開展醫(yī)療集團成員單位之間的協(xié)作,召陵區(qū)人民醫(yī)院選派業(yè)務(wù)骨干到成員單位進行坐診、授課、手術(shù)帶教等技術(shù)指導(dǎo),成員單位醫(yī)務(wù)人員可免費到召陵區(qū)人民醫(yī)院學習、進修、培訓,通過一系列措施帶動醫(yī)療集團整體醫(yī)療技術(shù)水平的提升。

  組建形式上,采取保持“四個不變”,建立“五大中心”,實行“六個統(tǒng)一管理”。

  保持“四個不變”:一是指機構(gòu)設(shè)置和職能不變。集團各成員單位堅持公益性質(zhì)不變,保留各自原有機構(gòu)設(shè)置、名稱,功能定位和職責不變。二是人員隸屬關(guān)系不變。醫(yī)療集團各成員單位人員在崗位聘用、收入分配、職稱評聘等方面仍由原單位管理。三是財政投入保障機制不變。醫(yī)療集團各成員現(xiàn)行的財政投入政策和渠道以及補償標準不變。四是公共衛(wèi)生服務(wù)指導(dǎo)關(guān)系不變。疾病預(yù)防、婦幼保健、計劃生育、衛(wèi)生監(jiān)督等專業(yè)公共衛(wèi)生機構(gòu)所承擔的對各分院的業(yè)務(wù)管理關(guān)系和責任不變。

  建立“五大中心”:建立醫(yī)學檢驗、醫(yī)學影像、消毒供應(yīng)、遠程會診、心電診斷五大資源共享中心。醫(yī)學檢驗中心采取各成員單位自行采集標本,由醫(yī)療集團檢驗中心統(tǒng)一收集檢驗的方式,通過信息化系統(tǒng)傳輸報告,各成員單位可立即打印,提高設(shè)備利用率,減少重復(fù)檢查;醫(yī)學影像中心、心電診斷中心通過信息系統(tǒng)互聯(lián)互通,采取“基層檢查、上級診斷”的服務(wù)模式,提高診斷正確率,保障醫(yī)療質(zhì)量與醫(yī)療安全;消毒供應(yīng)中心對各成員單位的器械統(tǒng)一消毒、配送,有效降低醫(yī)院感染發(fā)生率;遠程會診中心對上與知名三甲醫(yī)院聯(lián)系,對下與各成員單位鏈接,打破時間、空間、地域的限制,提供醫(yī)療技術(shù)方面的支持,增強服務(wù)能力。通過五大資源共享中心的建立,優(yōu)化基層醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng),集團下屬各單位不再重復(fù)設(shè)置上述相關(guān)科室,節(jié)約人力、設(shè)備成本,提高工作效率和醫(yī)療質(zhì)量,實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟效益的最大化,達到各成員單位間的互利共贏。

  實行“六個統(tǒng)一管理”:一是實行人員統(tǒng)一管理。探索建立醫(yī)療集團“人才池”。集團成立后,各成員單位新入職人員都歸入“人才池”,由醫(yī)療集團統(tǒng)一進行管理調(diào)配使用。實行集團內(nèi)人員雙向交流。區(qū)人民醫(yī)院選派中高級職稱醫(yī)務(wù)人員到分院長期幫扶,選派人員每年必須到分院服務(wù)不少于1個月,中級以上(含中級)職稱醫(yī)務(wù)人員晉升職稱前必須到基層服務(wù)滿一年。同時,選派分院骨干人員到區(qū)人民醫(yī)院進修,形成上下交流長效機制。二是實行資產(chǎn)統(tǒng)一管理。設(shè)立固定資產(chǎn)專賬,建立資產(chǎn)使用臺賬,集團成員單位重大項目設(shè)備采購需上報集團進行可行性論證、審核,實行統(tǒng)一管理。各成員單位資產(chǎn)可由集團根據(jù)業(yè)務(wù)需求統(tǒng)一調(diào)配使用。三是實行業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理。區(qū)人民醫(yī)院對醫(yī)療集團業(yè)務(wù)全面負責,做到統(tǒng)一規(guī)章制度、統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范、統(tǒng)一人員培訓、統(tǒng)一業(yè)務(wù)指導(dǎo)、統(tǒng)一工作考核。按照各分院功能定位和技術(shù)特色,合理布局,重點建設(shè)特色分院,推廣適宜技術(shù),提升醫(yī)療衛(wèi)生水平。制定完善全區(qū)分級診療標準,健全雙向轉(zhuǎn)診制度。在集團內(nèi)全面推廣家庭醫(yī)生簽約服務(wù)、臨床路徑管理和優(yōu)質(zhì)護理服務(wù),實現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)規(guī)范化、優(yōu)質(zhì)化。四是實行績效考核統(tǒng)一管理。醫(yī)療集團負責制定集團內(nèi)部統(tǒng)一的績效考核方案,區(qū)人民醫(yī)院和各分院負責對本單位內(nèi)部職工開展績效考核。集團通過科學的績效考核自主進行收入分配,做到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬,重點向臨床科室、業(yè)務(wù)骨干、關(guān)鍵崗位以及支援基層和有突出貢獻的人傾斜,合理拉開收入差距。建立院長年薪制,結(jié)合考核結(jié)果發(fā)放薪酬,逐步建立與醫(yī)院業(yè)務(wù)收入、醫(yī)院發(fā)展相聯(lián)系的目標年薪制。五是實行藥品(耗材)采供統(tǒng)一管理。設(shè)立醫(yī)療集團藥品(耗材)集中采購配送中心,對集團內(nèi)藥品(耗材)進行統(tǒng)一采供。六是實行信息一體化統(tǒng)一管理。對各個成員單位HIS系統(tǒng),電子病歷(EMR)系統(tǒng)、實驗室(LIS)系統(tǒng)進行改造、鏈接,實現(xiàn)集團內(nèi)部電子病歷集中管理,醫(yī)院與醫(yī)院間、醫(yī)生與醫(yī)生間互聯(lián)互通。建設(shè)集團臨床路徑管理系統(tǒng)、遠程會診系統(tǒng)、分級診療系統(tǒng),實現(xiàn)患者就診信息共享、個人基本信息調(diào)閱、電子病歷調(diào)閱、診間預(yù)約、雙向轉(zhuǎn)診、轉(zhuǎn)檢(檢查和檢驗)服務(wù)、遠程會診、遠程門診等多項業(yè)務(wù)功能。

  通過“四、五、六”管理思路,逐步實現(xiàn)“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動”的分級診療制度,達到提升整體醫(yī)療技術(shù)水平,提升群眾區(qū)內(nèi)就診率,減少醫(yī)保資金支出,減少醫(yī)療設(shè)備投入的“兩個提升,兩個下降”目標。

  未來一段時期,集團將重點在醫(yī)院管理、學科建設(shè)、人才梯隊建設(shè)、信息化建設(shè)等方面進行創(chuàng)新改革,實現(xiàn)就診一體化、服務(wù)標準體系化,提高集團的核心競爭力和區(qū)域輻射影響力,為人民群眾的身體健康保駕護航。
                                                                                                                           責任編輯:翟柯

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